以上的六项人力资源管理工作的核心，不是做什么，而是怎么做，因此人力资源管理的策略至关重要。那个年代，还没有人力资源管理的说法，但刘伯承所做的这些工作内容就是人力资源管理工作的一部分，人力资源管理的活动内容，其实在组织出现之后，它就一直存在，这是人力资源管理的第五项工作——调整。
1、什么是人力资源管理？人力资源管理包括哪些内容？应该在哪方面发展比较好？
第一次有人问这样宏观的管理架构问题，赞。这问题很具体也很现实，因为私企里叫着人力资源的部门分管的是招聘培训，但是还有没有工会？没有了，红军开始干起来是什么情况？条件艰苦，兼收并蓄，用人之长，革命成形后呢？是不是不一样了？用人识人辩人其实是一个公司决策者的长处，决策者长在任人。现在的人力资源管理部门职能一是筛选二是识人，如果这个人力资源管理者思维固化，不懂人性，不会识人，会把人才在第一道门槛就拒绝了，
人力资源管理还有一个培训职能，主要针对新进成员的文化人认同感而来，实际内部培训最重要的是给自己企业培养后续管理人员，培养出忠心耿耿的中上层管理者甚至是筛选出优秀的决策接班人。这是人力资源考试的内容吗？我翻过那教材，扯，不想考，运营管理的中心是人和财，财分两线：入财配用人，支出在资源分配给人、和财生财。
财生财和入财配用人的关键都在用人，你说人重不重要？其实在组织架构更改完善之后决策管理者的思维中心只有人，传承企业的新进成员大部分从基础入职，基层中选高层，这样的方式忠诚度高，缺点是固化的内部运营模式不利于创新。这时我们要考虑创新的内核，研究思维的形成和衍变过程与个人经历的关系，喜欢更新思维的人绝对不喜欢按部就班的工作，这与现行体制有矛盾！我是不是再说下去要开大课了？说三观吧！我才发的因果人生，里面讲了三观的定义，还有完善的余地，我只是不知道别人的问题在哪，
中高层另外途径招聘，由人力资源部过滤这也不科学，忠信度不如自己培养的人员，而且滋生内斗、帮派。话说回来内斗和结帮派是企业文化建设的问题，决策者三观决定思维链接次序，也决定企业文化，文化就是思维与行为的链接体现且不止于制度，成员是决策者直管这叫人力资源，人力资源管理者与决策者的契合度决定人力部门的能力，还是决策者本人的识人能力决定人力部门的功用。
培训由各部门负责，这样部门运作统一，招聘公告归宿于财务利于资金统管，过滤成员时各部门负责人负责。工会的职能不可忽视，成员们理性的要求和协商比工人权益推给劳动仲裁更合理，成员通过工会监管利于运营管理的公信力，利于传承企业的成形，人力资源管理本身不要成为一个固定的机构，管理运营随不同的决策者和不同的地域价值观进行机构设置，完善关键职能就行了。
管理有基本框架，但是并没有什么定势，因为用的人不一样，定势妨碍创新发展久而久之形成官僚主义，官僚主义是什么，想当然、这事别人负责你找他去、位子比做事要紧。但实际上活着比位子更要紧，这样的人生追求本身就是矛盾，人才是社会问题，包括定义和培养方式。一个公司改变不了多少，但是决策者的思维改变能转变公司的命运，人力资源管理的理念在于决策者的思维提升！，
2、人力资源管理是做什么的？
人力资源管理，一个被叫“烂”了的概念，似乎已经被人们当做一种累赘看待。一个公司，不管有没有人力资源管理这个部门，但它的职能始终存在，即便是在二三十年前，甚至更久远的时候，人力资源管理也存在，只不过“人力资源管理”这个词对大多数人来说还很陌生。人力资源管理的活动内容，其实在组织出现之后，它就一直存在，只不过称谓不同而已。
在正式解释人力资源管理这个概念之前，我们先讲一个招兵的小插曲，当年国民党的士兵每个月能够拿到手的收入，大概有五、六块大洋；加上“长官们”克扣之后，真正到手的，大概在三、四个大洋。即便这样，由于属于正规军，服装又特别有派头，生活条件又好，国民党招纳士兵并不算太难，可那个时候，对于当时的刘伯承来说，招兵是有很大的困难的：生活条件不好，衣服破破烂烂，又不是“正规军”。
