排除掉对于阿米巴模式的上述争议，我们可以假设某企业中阿米巴的经营者是“信徒”，阿米巴之上的领导是“圣人 能人”，阿米巴是不是就真的有那么神奇呢。要么是成本加成法，要么是外部标杆比对法，反正什么有利于自己就选什么价格作为依据，被玩坏的阿米巴模式正因为领导者不可能是“圣人”，被领导者（阿米巴经营者）不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。
1、阿米巴模式是什么？
什么是阿米巴经营法？举个例子。一家制造业，核心部门无非是生产部门和销售部门，阿米巴经营法就是把工厂的生产部门分成两个小组，这两个小组做着相同的工作，生产相同的产品，然后向生产的产品卖给销售部门，定价由各组和销售部门商议，卖出去的利润他们提取一定的比例。这种经营方式不设置KPI制度，但是每天的财务数据都是精确而事实更新的，每个组盈利多少当天就可以检测到，不用等月报、季报，
这样一来，能最快速发现企业问题所在，“生产这款产品，究竟赚不赚钱？”阿米巴经营的难点在于，一是，需要财务系统支撑。本来生产部门仅是将产品生产出交给其他部门即可，这么一来，会增加与销售及其他部门的协作，二是合理划分小组。如何以最小单位、最合适的数量来划分小组，这样做能真正起作用吗？三是协调好内部交易价格，
2、阿米巴经营模式适合中国本土企业吗？它的优缺点是什么？
若干年前，日本经营之圣——稻盛和夫老先生带着自己的“哲学”和“实学”来到中国，前者重塑了不少中国企业家的商业价值观，后者则带来了新的管理模式——阿米巴模式。老先生的哲学没人怀疑，但敢于试水阿米巴的企业仍然只是少数，原因在于阿米巴模式在现实中很难落地，组织转型需要阿米巴模式？互联网时代，企业必须足够灵活才能应对千人千面，快速迭代，无限极致的用户需求，他们开始被倒逼开始进行组织转型。
老板们知道，如果以前的工业经济时代，自己或决策层是火车头，可以带动若干火车皮，但现在却到爬坡上坎的时候，必须要让每节车皮都自带动力，换句话说，老板们希望每个部门都成为一个公司，能够具备经营意识，甚至，“人人都成为自己的CEO”，人人都能够具备经营意识。但他们需要的是“经营体改造”，而非“阿米巴改造”，
什么是阿米巴模式？阿米巴究竟是一种什么模式？稻盛和夫先生作为探索者的出发点和现有企业是一致的：只有当部门变成公司，有经营的动力了，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效（相对科层制的企业）。部门之间原来是有墙的，大家在领导的要求下做事情，领导再负责考核，这样的模式下，每个部门之间的绩效实际上都不可能精准考核，你有你的指标或目标，我有我的指标或目标。
即使你得绩效得分比我高，我也可能不服，道理很简单，大家分工不同，没有高低贵贱之分！当部门的贡献不能横向比较，当部门的贡献只能用得分而不能用货币衡量，说不清楚时，大家就有了偷懒的空间，所以，稻盛和夫先生提倡“要让经营像玻璃般透明”。但是，经营的度量需要一套会计系统，对于我们这种有过财务专业知识的人来说本来不难，但对于企业内的非经营部门或非经营者来说，却太难了，
所以，稻盛和夫先生做了一件很有意义的事情，就是把公司的会计系统变得简单，变得“小白也能上手”。道理很简单，只有让人家能算得清账，才能参与到经营中去，国内有人曾经诟病稻盛和夫先生“原创”的这套会计系统，认为没有任何创新，据此质疑阿米巴模式的合理性，这是错误的。事实上，简化会计系统的方向绝对没有问题，这是必走的一步，重点根本不在这里，
试想，如果每个部门都能够把自己创造的收益用货币量化出来，每个部门不就有了经营的动力？阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续往下走。但问题来了——价格怎么确定？谁来决定购买价或成本价呢？稻盛合夫先生的答案是“领导定价”。
