怎么做好绩效面谈，总体建议是评价要客观，交流有温度。二是绩效面谈不是HR的任务，而应是直线经理的职责，通过绩效面谈，是为了帮助员工改进提高，激发员工干劲，直线经理负有管理员工的职责，绩效面谈是经理的基本功，如果经理不会甚至不敢进行绩效面谈，就不是称职的经理人。
1、有人说绩效是把双刃剑，HR该如何做好绩效面谈？
感谢邀请！我是【职场思语】绩效管理是企业战略落地和员工管理的有效工具，效果不好只是因为没有有效实施。常常会看到绩效考核毁了××企业的说法，结合本问题在这里澄清两个概念，一是绩效考核不是绩效管理，或者说只是绩效管理的一部分，不是全部。绩效考核只从企业角度关注目标的完成，缺少绩效反馈、面谈等环节，因没关注到人，没有激发员工的主动性和积极性，员工是被动的，甚至是消极的，自然效果不好。
有效的绩效管理应同时关注企业和员工两个维度，二是绩效面谈不是HR的任务，而应是直线经理的职责。绩效管理的流程和方法应由HR提供，而具体操作则是直线经理的事了，直线经理负有管理员工的职责，绩效面谈是经理的基本功，如果经理不会甚至不敢进行绩效面谈，就不是称职的经理人。怎么做好绩效面谈，总体建议是评价要客观，交流有温度，
具体有四点建议:一是充分理解绩效面谈的目的。通过绩效面谈，是为了帮助员工改进提高，激发员工干劲，客观评价是基础，肯定成绩、指出不足；明确方向:指出改进提高的途径；激发干劲:鼓励加油，让员工激情满满。二是事前做好准备工作，应对下属的绩效进行全面的评价，对完成绩效的表现、特点要准备例子，对下属的建议要清晰、可操作。
三是一定要面谈，开展人员管理的关键是交互，没有有效的交流，就不会有有效的管理。面对面交流，能感知对方，并对交流的内容和方式及时调整，提高针对性，四是面谈中，针对评价，对事不对人；针对改进建议，对事更对人。评价反馈，应依据事实，用数据、例子说话，不说＂不认真＂、＂责任心不强、＂能力不行＂等话，切记反馈的是绩效，即工作完成情况，不是对人的评价，
改进建议，应注重下属的认同，关注其感受，激发出热情，提出的建议应具有建设性，让员工感受到是为他好，并适时给予积极的鼓励。同时，要避免的几个绩效面谈的错误方式:1、书面反馈，将绩效面谈反馈表发给下属，让其签字。没有交流，只是走过场，没有肯定，没有建议，更没有鼓劲，与没有面谈反馈无异，2、面谈不交流。面谈时，将面谈反馈表给对方，让其看看，有什么意见或问题，如没有签个字吧，
这只是走形式的书面反馈。3、讨好下属，这个评价结果不是我打的，或者我不想这么打，是上级领导要求打的，或HR要求的，我争取了，但没成。这种看着是对员工好，实际上传递了错误信息，结果只能是适得其反，4、大帮哄式的面谈反馈。以会议方式，将每人的面谈表发给大家，会上就共性情况进行说明，这种方式针对性不强，效果不佳。
2、如何进行有效的绩效面谈？
谢谢邀请！绩效谈话从阶段上划分一般有三种：期初目标谈话，期中辅导谈话，期末结果谈话，这里题目所指应该是期末考核结果反馈谈话。谈几点建议：1、每人谈话时间上预留充分，年度谈话一般每人30-60分钟左右，切忌流水账式谈话，没有诚意的表现。2、地点选择不要被打扰场合，办公室或会议室，座位姿势不要选面对面谈，你应该懂的，这会增加你沟通难度，
一些不好沟通的刺头员工也可以选在非正式场合沟通，如咖啡馆，茶馆。3、形式一般是一对一，也有一对多集体谈的，不过这样诚意不足，沟通不深入，4、不要领导一个人单口相声，听听员工想法，对考核结果的意见，和对来年的展望。5、开始五分钟先寒暄或暖场，但不要过头啦，听闻有的经理40分钟沟通里面30分钟东扯西拉不入主题的。
6、然后讲述下这次谈话意义(有模板的)，7、可以让员工总结一下一年的工作、成绩、不足和下年计划8、反馈一下员工考核结果，对员工一年的评价。听一下员工的意见，9、制定个人发展规划IDP(可选，大型规范公司都这么干)：针对员工岗位能力模型筛选员工能力短板，制定下一步改进提升计划，10、愉快结束面谈，有些单位可能要签面谈表。
